Universidad del Cauca
mi cuentatablerodirectorioclasificadosftpgruposbibliotecaweb personales

Edificio de la Facultad
Edificio de la Facultad


Mapa del sitio
Contactenos
Derechos reservados
Inicio > Academia > Facultades > F.C.C.E.A > Guillermo A Cuéllar M >
 
  • Plan Estratégico de Sistemas de Información

  • Metodología para un Plan Estratégico de S.I.

  • Administración de la Infraestructura  

  • Externalidades de la Admón de Tecnología de Información

  • Externalidad de Red Problema de Congestión de Recursos I.

  • Organización del Dpto. de TI  

  • Industria Informática Situación Actual y Evolución.

  •    
    Administración de Sistemas de Información

    3. MATRICES VALOR RIESGO VALOR DESEMPEÑO

    MATRIZ DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

    La Matriz de Desempeño Institucional es el instrumento en el cual se detalla, para cada acción estratégica,  los criterios de evaluación, los pesos de los criterios, el valor de los criterios, las metas anuales y una escala  de evaluación con diferentes niveles. Los pasos para el diseño de una matriz de desempeño institucional  (MDI) son:

     

    • Selección de acciones estratégicas

    Por acción estratégica se entiende todo aquel programa, proyecto o actividad consistente con los objetivos de la empresa, cuya ejecución ha sido considerada  de importancia prioritaria por su impacto externo o dentro del conjunto de tareas por realizar.

     

    • Selección de Criterios de Evaluación o Indicadores

    En esta actividad se define la forma en que será medido el desempeño institucional para cada acción estratégica. Se pueden establecer unidades de medición cuantitativas, atributos o plazos de ejecución, de  acuerdo con las particularidades del programa. La selección de los indicadores, deberá contemplar los  siguientes principios básicos:

     

    1. reflejar los objetivos de la institución;

    2. ser simples y fáciles de monitorear;

    3. ser justos para el responsable, y justos para el país;

    4. por razones prácticas, los criterios deben ser pocos.

     

    • Selección del Peso de los Indicadores

    El peso relativo es un factor de ponderación que expresa -en cifras decimales- para cada criterio, la importancia que guarda en el desempeño institucional. Se define de modo tal que la suma de todos los pesos relativos sea igual a 1,0 y cada peso sirve para combinarse con el respectivo puntaje obtenido.

    La definición de una acción como de carácter estratégico, implica que ésta tiene diferente importancia  relativa respecto al resto de las actividades que realiza la institución. A su vez, cuando hay más de una acción estratégica es necesario definir para cada una su peso relativo. La no especificación de pesos origina la incapacidad del evaluador para medir su desempeño al final del año o de ser subjetivo en la evaluación.

     

    • Selección de los Valores del Indicador

    En esta actividad se establecen los niveles de desempeño esperado con respecto a los diferentes criterios. Para comprender esta etapa hay que diferenciar entre los "indicadores" y los "valores del indicador". Los valores de los criterios en los diferentes niveles se determinan mediante un ejercicio participativo entre el equipo técnico, los enlaces y responsables de los programas institucionales, basándose en las tendencias del pasado e introduciendo una perspectiva sobre el futuro. La selección de los valores de los criterios debe considerar:

     

    1. Los objetivos establecidos 

    2. Comparaciones con actividades similares en otras partes del Sector.

    3. Estándares similares alcanzados.

    4. Comparaciones con el desempeño del mismo programa en años pasados.

    5. Juicio profesional de un tercero no involucrado en el proceso.

     

    Los diferentes niveles de desempeño, esto es, los diferentes valores que puede adoptar el criterio se representan mediante una escala de evaluación de cinco niveles de la MDI. En esta escala, la meta o resultado esperado, respecto a cada uno de los criterios, debe ubicarse en el nivel 4. La categoría excelente (nivel 5) se asigna a aquel nivel de desempeño extraordinario, superior a la meta, mientras que niveles de desempeño cada vez más bajos que la meta originan menores puntajes en la escala.

    Se puede elaborar una Matriz de Programación (MDP) con el fin de facilitar internamente el análisis de cada acción estratégica en las fases de seguimiento y evaluación final, pues se identifica claramente qué se quiere  evaluar, cómo se evalúa, quién es el responsable y cómo asegurar el logro de las metas.

     

    MATRICES DE RIESGO

    Las diferentes matrices de riesgo se obtienen por iteración para las diversos parámetros influyentes,  lográndose definir al final del procedimiento la severidad de los riesgos mediante sumatoria de los valores que cuantifican los riesgos bajo las diversas categorías así como bajo un parámetro específico.

     

    Se determinan la severidad de los riesgos cuantificados bajo tres categorías: riesgos ecológicos, riesgos económicos–sociales y riesgos a la sociedad. 


     

    MATRICES:

    ?    Multiactivo Y Multidivisa "Previstas" A T+1, T+5, T+10 y T+20 (habitualmente converge con la histórica). Esta información es útil para calcular riesgo de mercado (VaR). Por tanto está especialmente  indicada para "TRADERS (RENTA VARIABLE, BONOS Y DIVISA)","RISK MANAGERS" y "TESOREROS".

     

           Las Matrices De Riesgo Constan De:

    1    un vector de volatilidades  (desviación estándar de los rendimientos de la serie de precios de cada activo, estándar: diaria, 1 sigma en porcentaje).

          correlaciones en porcentaje.

    La metodología de cálculo de este vector y esta matriz es Garch multivariante y las muestras son diarias. Esta metodología toma muy rápidamente en consideración los movimientos del mercado. Por tanto está especialmente indicada para carteras de alta rotación como las de los traders.

    ?    Acciones. Componentes de los principales índices internacionales "PREVISTAS" A T+1, T+5,  T+20 e Histórica. Esta información es útil para calcular "tracking error" o riesgo relativo con respecto a un "benchmark" u objetivo.  Por tanto está especialmente indicada para "PORTFOLIO MANAGERS".

     

    Otras matrices que son de gran importancia y utilizadas en el mundo de los negocios para visualizar en dos dimensiones las opciones estratégicas ofrecidas a las empresas. Las matrices constituyen una herramienta  pedagógica, aun cuando en la mayoría de los casos tienden a simplificar la realidad y que en manos  inexpertas pueden conducir a análisis hechos de prisa y a desastres estratégicos. Estas matrices son herramientas de análisis  y no de decisión. No debe confiarse particularmente en las llamadas matrices direccionales, ya que solo el gerente-estratega decide. Ninguna herramienta, por muy sofisticada que sea, puede remplazar al estratega. Pero le puede  ser útil.

     

    Algunas de las matrices son:

    1. Matrices De Desarrollo. Estas matrices sirven para definir los ejes de evolución de una empresa o de un sector industrial.

    ·          Matrices descriptivas: Aclaran el vocabulario del desarrollo de la empresa e ilustran la lógica del desarrollo.

    1.      Vectores de desarrollo (Igor Ansoff)

    2.      Desarrollo internacional (Jean Paúl Sallenave)

    3.      Desarrollo sectorial (Richard K. Lochridge)

    ·          Matrices direccionales: Señalan los ejes estratégicos preferibles según la situación de la empresa en un determinado sector.

    1.      Semáforo estratégico (General Electric Company)

    2.      Matriz DPM (Shell Company)

    3.      Matriz de ADL (Arthur D. Little)

     

    2. Matrices De Portafolio

    Estas matrices describen el portafolio de sectores o de segmentos estratégicos de una empresa. También se pueden representar varios competidores en la misma matriz, para comparar sus fuerzas relativas.

    ·          Matrices descriptivas: Permiten diagnosticar globalmente el equilibrio estático y el dinámico (comparando la evolución de la matriz durante varios años) de la empresa.

    1. Matriz del BCG (Boston Consulting Group)

    2. Matriz del ADL (Arthur D. Little)

    ·          Matrices financieras: Representan las características de crecimiento y de rentabilidad de un portafolio, para emitir un juicio en cuanto al equilibrio de crecimiento de la empresa.

    1. Matriz de variación de la participación en el mercado

    2. Variante de 2.2

    3. Matriz  ROI/ROS (Jean Paúl Sallenave)

    4. Matriz  ROE/ROA (Jean Paúl Sallenave)

    5. Matriz de contribución

    6. Matriz de eficacia comercial

    7. Matriz de los cash flows

    8. Matriz de la contribución a la rentabilidad financiera y al crecimiento

     

    3. Matrices De Escenario Competitivos

    Ø        Mosaico competitivo

    Ø        Mapa de posicionamiento estratégico

    Ø        Tablero de los juegos estratégicos (R. Buarun)

     

    4.      Matriz De Análisis De Cartera De Mckinsey Y G.E.
    Los ejes de la matriz son las dos fuentes básicas de la rentabilidad superior de la empresa: Atractivo del 
    sector y  Posición competitiva. En el caso de la matriz de McKinsey, los ejes son variables compuestas.
    5.      Matriz BCG (Boston Consulting Group) 
    Herramienta de estrategia para guiar la asignación de recursos basada en la participación del mercado y el 
    crecimiento de las unidades de negocio. Este enfoque introdujo la idea de que cada una de las unidades de 
    negocio de una organización podrían evaluarse y trazarse una matriz para identificar cuales ofrecen alto 
    potencial y cuales eran un freno para los recursos en la organización. 
     
    La matriz define cuatro grupos de negocio:
    «     Vacas de efectivo. Productos que demuestran un crecimiento lento, pero que tienen una gran 
    participación del mercado.
    «     Estrellas. Productos que demuestran un alto crecimiento y tienen una gran participación del mercado.
    «     Incógnitas. Productos que demuestran un alto crecimiento, pero que tienen una baja participación del 
    mercado.
    «     Perros. Productos que demuestran una bajo crecimiento y tienen una baja participación del mercado.
    Es importante comprender que la matriz BCG supone la existencia de una curva de experiencia acumulativa, 
    es decir, cree que cuando un negocio incrementa la cantidad de producto elaborado, el costo unitario del 
    producto disminuirá.

    Vicerrectoría Académica
    Facultades
    Admisiones y Registro
    Acreditacion
    Biblioteca


    Universidad Investigación Portafolio
    Academia Cultura y bienestar De Interés

    + Información General + Proyecto Educativo + Consejo superior
    + Rectoría + Vicerrectoría administrativa + Fundación de apoyo
    + Salud Ocupacional
    + Vicerrectoría Académica + Facultades + Biblioteca
    + Admisiones y Registro + Acreditación
    + Información General + Convocatorias + Programas de apoyo
    + Proyectos + Grupos + Boletín Vri
    + Intravri + De interés
    + Información General + Salud integral + Deporte y recreación
    + Sistema de Cultura y Bienestar + Comunicaciones + Egresados
    + Fondo de Empleados + Patrimonio cultural
    + Columna Universitaria + Libros + Actas
    + Noticias + Convocatorias + Resoluciones
    + Eventos + Comunicados + Reglamentos
    + Publicaciones Periódicas + Acuerdos + Trámites

     

     

    Copyright © Universidad del Cauca
    Santo Domingo : Calle 5 No. 4-70 - Tel. (+57 2) 820 9900
    Sector Tulcan : (+57 2) 820 9800
    http://www.ucauca.edu.co/contactenos.php?mailto=internet@unicauca.edu.co
    Popayán (Cauca) - Colombia