El Rediseño de Procesos de Negocios es una práctica
creciente en las organizaciones nacionales y central en la
competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque, las
empresas se entienden como redes de compromisos entre personas
con prácticas de trabajo depuradas que posibiliten una
coordinación impecable. Workflow es la herramienta que
posibilita el rediseño de procesos y la gestión de éstos.
El Rediseño de Procesos de Negocios requiere un equipo de
personas que tengan habilidades en el ámbito del negocio y de
las tecnologías de información habilitantes para la optimización
buscada. A partir del diagnóstico efectuado previamente en la
identificación de prácticas de trabajo y procedimientos,
podremos actuar en la implantación consen-suada de nuevas
prácticas y flujos de procesos que le den un mayor valor al
negocio, como asimismo generando niveles crecientes de
compromiso en la empresa.
Podemos valorizar en al menos tres aspectos centrales el
rediseño de procesos:
Valor Económico:
Por lo que implica en mejoría y aseguramiento de ingresos,
ahorros al evitar tareas duplicadas y eliminación de cuellos de
botellas.
Valor Pragmático:
Tiene que ver con el creciente desarrollo de nuevas competencias
y habilidades, evidentes mejoras de prácticas de trabajo y la
oferta de estándares de impecabilidad en los servicios.
Valor Simbólico:
Es la nueva identidad generada que permite a la organización
proyectar una capacidad de ejecutar con calidad los servicios
ofrecidos. Es un activo de primer nivel.
Herramienta de Workflow
Las herramientas del tipo workflow le dan un soporte sólido al
rediseño de procesos, al diseñar, implantar y monitorear
soluciones de automatización de los procesos, permitiendo la
integración con aplicaciones de software existentes en la
organización.
También posibilita simular los procesos actualmente en uso,
proyectar el impacto del rediseño, poner en producción nuevas
versiones, monitorear procesos y hacer mediciones de flujos de
trabajo para múltiples actividades.
Las funcionalidades básicas que debe proveer un workflow son:
diseño de formularios electrónicos, diseño de organigrama de la
empresa, diseño de flujos de trabajo, identificación de mapas de
procesos, monitoreo gráfico de los procesos, simulación gráfica,
administración de versiones de procesos, facilidades de Flobots
(definir etapas realizadas por una aplicación entrenada para
esta labor), arquitectura abierta y escalable y funcionalidad
web.
La herramienta de workflow debe, por lo tanto, apoyar la
coordinación de acciones dentro de los ciclos de trabajo,
identificar los roles, las prácticas y promesas, los estándares
de evaluación que permitan monitorear, y evaluar la calidad
Una metodología para el rediseño de procesos de negocios:
tópicos y experiencias
Existen diferencias entre quienes se han encargado de realizar
el mejoramiento de sus procesos, aunque coinciden en realizar
cambios a la manera de realizar los procesos, algunos utilizan
una técnica top-down que involucra cambios radicales, para
realizar mejoras dramáticas en el rendimiento, conocida como
innovación de procesos o Reingeniería de Procesos de Negocios, y
otros utilizan una técnica bottom-up, que involucra una menor
intervención, generando mejoras incrementales a los procesos
existentes, conocida como mejoramiento de procesos de negocios.
El rediseño de procesos de negocios (BPR) se refiere a las
iniciativas para realizar mejoras significativas al rendimiento
organizacional con base en el aumento de la eficiencia y la
efectividad de procesos de negocio claves, sin tomar en cuenta
la magnitud o el sentido de estos cambios. La característica más
sobresaliente del rediseño de procesos de negocios, es su
enfoque en el proceso, a fin de reflejar un cambio de paradigma
en el modo en que las organizaciones están concebidas, es decir,
del modelo funcional de control jerárquico y distinciones
verticales, a una vista donde se enfatiza la integración
horizontal entre funciones.
La llave para mejorar el rendimiento de los procesos, es
revivificando los procesos operativos y administrativos. Las
tecnologías de información (IT, Information Tecnology) han sido
vistas como un ingrediente vital, pero si van a procurar
beneficios significativos, entonces se debe analizar
cuidadosamente y subordinar a una revisión funcional al proceso
mismo.
El grupo de procesos informáticos de la Universidad de
Manchester, a través de la experiencia obtenida por el diseño de
procesos en un amplio rango de compañías, ha desarrollado una
estructura metodológica llamada PADM (metodología de análisis y
diseño de procesos).
Metodología
PADM puede ser descrito como una estructura de contingencia que
provee de herramientas y técnicas para ser utilizadas de acuerdo
a las circunstancias de los proyectos individuales de rediseño
de procesos. La metodología tiene una influencia particular de:
Metodología de sistemas suaves (SSM).- Es una técnica para
resolver problemas complejos no estructurados. Consta de tres
fases principales:
Ø
Primera.- Se forma un entendimiento detallado de la situación
del problema llamado gráfica rica.
Ø
Segunda.- Liberarse del mundo real y adentrarse al área del
pensamiento de sistemas puro. No ver como es el mundo, sino como
pudiera o debería ser, basándose en posibles perspectivas
relevantes.
Ø
Tercera.- Comparar este mundo imaginario con la situación actual
del problema a fin de realizar discusiones constructivas que nos
hagan ver lo que está mal, y permitan sugerir cursos de acción
prácticos para mejorar la situación.
Diseño de sistemas sociotécnicos.- Involucra el diseño conjunto
del subsistema técnico y el subsistema social de una manera que
cada uno soporte al otro.
La siguiente es la estructura general de PADM
En la metodología se tiene como entrada un proceso
organizacional que previamente ha sido identificado como un área
fructífera para el rediseño. El núcleo de la metodología consta
de cuatro fases:
1.
Definición del proceso.- Involucra el establecimiento de los
objetivos del proceso dado, una definición de sus límites e
interfaces, sus entradas y salidas principales, departamentos
involucrados en la ejecución del proceso, los clientes que se
benefician del proceso, y aquellos que proporcionan entradas.
2.
Captura y representación del proceso base.- Es necesario modelar
el proceso detalladamente, incluyendo la construcción de una
representación gráfica del proceso. Esta es una parte crítica
del BPR. El modelado de procesos, es un proceso complejo que
involucra pláticas con los usuarios, tratando de entender sus
puntos de vista, dibujar diagramas, verificarlos, corregirlos,
examinar ideas preconcebidas, etc. Una técnica simple, conocida
como diagramas de rol actividad (RAD), ha demostrado ser una
herramienta para modelado eficaz y popular, que describe los
procesos, de una manera sencilla e intuitiva, como una red de
actividades llevadas a cabo por agentes. Otra herramienta
gráfica, los diagramas de flujo de objetos, son usados para
trazar el paso de objetos clave a través del proceso.
3.
Evaluación del proceso.- Involucra técnicas y criterios para
análisis y evaluación de procesos. La meta es la identificación
de problemas y debilidades en el proceso. La evaluación del
proceso es una actividad cuantitativa. Existe un fuerte énfasis
en la identificación y medición de los indicadores clave de
rendimiento del proceso. Lo que vaya a ser medido depende de lo
que sea importante para el estudio en particular, y estará
relacionado con la definición del proceso.
4.
Diseño del proceso objetivo.- Es el diseño de un nuevo proceso
para la organización, ya sea por mejoras incrementales o cambios
radicales al proceso base. Se requiere de un lenguaje para
expresar el nuevo diseño del proceso, como RAD. El rediseño del
proceso también envuelve consideraciones técnicas como:
modernizar y racionalizar el proceso, reducir complejidad,
minimizar actividades que no agreguen valor, eliminar o mejorar
el control de las variaciones; y sociales como: cambios en los
puestos o estructura social para incrementar la motivación,
reducir estrés y mejorar el rendimiento dándole a la gente
facultades, información y autoridad para tomar responsabilidades
para su nuevo trabajo.
El rediseño de procesos de negocios es una amplia visión general
que incluye muchas iniciativas cuya meta en común es la mejora
de los procesos organizacionales funcionales cruzados. Estos
procesos son muy variables, y abarcan un amplio rango. Algunos
se centran fuertemente en el rediseño del sistema social que
otros. Difieren en el énfasis que hacen del uso de tecnologías
de información. Algunos son procesos maduros y bien establecidos
que solo requieren de mejoras relativamente conservadoras, en
cambio otros involucran un alto grado de innovación. La
principal implicación de PADM es la necesidad de ser flexible,
por lo que resulta ser una metodología versátil, diversa y
extensible. Esto con el propósito de proporcionar una estructura
metodológica amplia y adaptable, en la cual una correcta
combinación de técnicas puedan ser escogidas para cada proyecto
individual. Una variable importante de PADM es la definición del
proceso, ya que algunos están mejor definidos que otros. Siempre
es importante definir la perspectiva, ya que el modelado es una
cuestión de perspectiva y percepción. Es importante también,
entender el BPR como un aprendizaje organizacional, un proceso
de mejoramiento continuo.
Tecnología de Información y Rediseño del proceso
La tecnología de información y el BPR están íntimamente ligados,
ya que la IT a menudo provee de los medios a través de los
cuales el mejoramiento radical del proceso puede ser realizado.
Aun así la IT no es indispensable. Si solo automatizamos un
proceso ineficiente, lo único que estamos haciendo es acelerando
el desorden.
Modelos y Realidad: el problema de representación
Convencionalmente los procesos son vistos como secuencias
rutinarias, actividades recurrentes que toman entradas y
producen salidas de una manera altamente mecánica. Esta vista se
refuerza con la representación formal del proceso, que sugiere
que los trabajadores siguen los procedimientos de la misma
manera que una computadora sigue un algoritmo formal.
Algunos estudios han encontrado que el trabajo rutinario
envuelve un considerable monto de extemporaneidad y solución de
problemas que es invisible a las especificaciones procedurales y
a los modelos formales de procesos.
Una representación formal es mejor tomarla como un idealización
normativa. El modelo del proceso debe ser tomado con un poco de
sano escepticismo, ya que ocultan los aspectos más interesantes
y significativos del trabajo rutinario.
La necesidad de una perspectiva sociotécnica
Existen dos fuertes argumentos para asumir una perspectiva
sociotécnica en BPR.
Primero, que una organización es un sistema sociotécnico, por lo
que los factores sociales deben ser tomados en cuenta en el
diseño del nuevo sistema.
Segundo, la visualización de la organización como un sistema
abierto. Los procesos reales no son tan cerrados como el mundo
idealizado que presenta el modelo formal de procesos.
Hay cosas que pueden ir mal, y actividades para solucionar
problemas que se deben tomar en cuenta para que las cosas salgan
bien.
BPR y el cambio organizacional
La BPR trata a cerca de cambios organizacionales. Las
organizaciones normalmente se resisten al pensamiento de cambio,
ya que esto significa conmoción y la ruptura con estructuras
sociales familiares y prácticas fuertemente establecidas. El
cambo requiere la movilización de esfuerzo, y si no hay energía
suficiente en la organización, entonces no sucederá. Una fuente
importante de resistencia viene de la infraestructura en
tecnologías de información. La cultura y políticas
organizacionales es también un factor importante para facilitar
o impedir el cambio.
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